บทที่ 1 รากฐานและวิวัฒนาการของทฤษฎีองค์การ (Foundations and Evolution of Organizational Theory)
บทนำ (Introduction) มนุษย์เป็นสัตว์สังคมที่มีการรวมตัวกันเพื่อทำกิจกรรมอย่างใดอย่างหนึ่งมาตั้งแต่ยุคโบราณ ไม่ว่าจะเป็นการล่าสัตว์ การทำเกษตรกรรม การสร้างสิ่งปลูกสร้างขนาดใหญ่ เช่น พีระมิดในอียิปต์ หรือกำแพงเมืองจีน ทว่าการรวมตัวในยุคอดีตเหล่านั้นยังมิได้มีการศึกษาอย่างเป็นระบบในเชิงวิทยาศาสตร์ จนกระทั่งเกิด “การปฏิวัติอุตสาหกรรม” (Industrial Revolution) ในศตวรรษที่ 18-19 ที่เปลี่ยนระบบการผลิตจากแรงงานมือในครัวเรือนไปสู่ระบบโรงงานขนาดใหญ่ (Factory System) การเปลี่ยนแปลงนี้ทำให้เกิดความจำเป็นเร่งด่วนในการหาวิธีการบริหารจัดการคนจำนวนมาก เครื่องจักร เครื่องมือ และกระบวนการผลิตที่มีความซับซ้อน จึงเป็นจุดเริ่มต้นของ “ทฤษฎีองค์การ” (Organizational Theory) ซึ่งศึกษาเกี่ยวกับโครงสร้าง พฤติกรรม กระบวนการ และพลวัตขององค์การ เพื่อหาแนวทางที่ทำให้องค์การดำเนินงานได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด
ส่วนที่ 1: ความหมายและขอบเขตของทฤษฎีองค์การ 1.1 ความหมายของ “องค์การ” (Organization) นักวิชาการด้านการบริหารจัดการได้ให้ความหมายของคำว่า “องค์การ” ไว้ในมุมมองที่หลากหลาย แต่อย่างไรก็ตาม สามารถสรุปองค์ประกอบร่วมที่ทำให้สิ่งใดสิ่งหนึ่งมีฐานะเป็นองค์การได้ดังนี้: องค์การ คือ การรวมตัวกันของบุคคลตั้งแต่ 2 คนขึ้นไป มีการประสานงานกันอย่างมีระบบ (Systematically Coordinated) มีการแบ่งงานกันทำตามหน้าที่ความรับผิดชอบ และมีเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ร่วมกันอย่างชัดเจน (Common Goals) โดยดำเนินกิจกรรมอยู่ภายใต้ขอบเขตที่กำหนดไว้ องค์ประกอบสำคัญขององค์การประกอบด้วย 4 ประการ (The Four Pillars of Organization): (1) บุคคล (People): องค์การไม่สามารถเกิดขึ้นได้หากไม่มีมนุษย์ บุคคลเป็นผู้ขับเคลื่อนกิจกรรมและใช้ทรัพยากรต่างๆ (2) เป้าหมายร่วมกัน (Common Goals): เป็นทิศทางที่กำหนดว่าองค์การจะเดินไปทางไหน หากไม่มีเป้าหมาย การรวมตัวของมนุษย์จะเป็นเพียง “กลุ่มคน” (Group) หรือ “ฝูงชน” (Crowd) ไม่ใช่องค์การ (3) โครงสร้างและการแบ่งงาน (Structure and Division of Labor): มีการกำหนดบทบาท หน้าที่ และสายการบังคับบัญชาว่าใครมีอำนาจสั่งการใคร เพื่อไม่ให้เกิดความสับสนในการทำงาน (4) กระบวนการประสานงาน (Coordination Process): กลไกที่ทำให้ส่วนงานต่างๆ ที่ถูกแบ่งแยกออกไป สามารถทำงานสอดประสานกันเพื่อมุ่งสู่เป้าหมายเดียวกันได้อย่างราบรื่น 1.2 ความหมายของ “ทฤษฎีองค์การ” (Organizational Theory) ทฤษฎีองค์การ (Organizational Theory: OT) คือ ชุดของแนวคิด ข้อสมมติฐาน ประพฤติกรรม และหลักการที่อธิบายว่าองค์การเกิดขึ้นมาได้อย่างไร ทำไมองค์การจึงมีโครงสร้างที่แตกต่างกัน องค์การมีปฏิกิริยาตอบสนองต่อสภาพแวดล้อมอย่างไร และทำอย่างไรองค์การจึงจะทำงานได้อย่างมีประสิทธิผล ความแตกต่างระหว่าง ทฤษฎีองค์การ (OT) และ พฤติกรรมองค์การ (OB): o พฤติกรรมองค์การ (Organizational Behavior: OB) จะศึกษาในระดับ “จุลภาค” (Micro Level) มุ่งเน้นไปที่พฤติกรรมของปัจเจกบุคคลและกลุ่มคนภายในองค์การ เช่น แรงจูงใจ ภาวะผู้นำ ความขัดแย้งระหว่างบุคคล o ทฤษฎีองค์การ (OT) จะศึกษาในระดับ “มหภาค” (Macro Level) มององค์การเป็นระบบหนึ่งระบบใด (The Organization as a Unit) มุ่งเน้นศึกษาเรื่องโครงสร้างองค์กร (Structure) การออกแบบ (Design) วัฒนธรรม (Culture) และการปรับตัวเข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอก
ส่วนที่ 2: ภาพรวมวิวัฒนาการของทฤษฎีองค์การ วิวัฒนาการของทฤษฎีองค์การสามารถแบ่งออกเป็น 3 ยุคใหญ่ๆ ตามกระบวนทัศน์ (Paradigm) และสภาพแวดล้อมในแต่ละช่วงเวลา ดังตารางเปรียบเทียบต่อไปนี้:
ลักษณะเปรียบเทียบ ยุคดั้งเดิม (Classical Theory) ยุคสมัยใหม่ (Modern Theory) ยุคตามสถานการณ์ (Contingency Theory) ช่วงเวลาหลัก ปลายศตวรรษที่ 19 – ค.ศ. 1930 ค.ศ. 1950 – ค.ศ. 1970 ค.ศ. 1970 – ปัจจุบัน มุมมองต่อองค์การ ระบบปิด (Closed System) ระบบเปิด (Open System) ระบบเปิด (Open System) จุดเน้นหลัก โครงสร้าง, ประสิทธิภาพ, ความเป็นเครื่องจักร ระบบรวม, ความสัมพันธ์ระหว่างส่วนย่อย, คณิตศาสตร์ ความยืดหยุ่น, ความสอดคล้องกับสภาพแวดล้อม มุมมองต่อมนุษย์ มนุษย์เศรษฐกิจ (Economic Man) ทำงานเพื่อเงิน มนุษย์ที่มีความต้องการหลากหลายและซับซ้อน มนุษย์ที่ปรับตัวตามสถานการณ์และสิ่งแวดล้อม คำตอบที่ดีที่สุด มีวิธีที่ดีที่สุดเพียงวิธีเดียว (One Best Way) ใช้โมเดลระบบและการคำนวณที่สมบูรณ์ ไม่มีวิธีที่ดีที่สุดวิธีเดียว ขึ้นอยู่กับสถานการณ์
ส่วนที่ 3: ทฤษฎีองค์การยุคดั้งเดิม (Classical Organizational Theory) ทฤษฎียุคดั้งเดิมพัฒนาขึ้นในช่วงการปฏิวัติอุตสาหกรรม มุ่งเน้นไปที่ “ประสิทธิภาพสูงสุดในการทำงาน” (Efficiency) และ “การออกแบบโครงสร้างที่มั่นคงเป็นระเบียบ” มององค์การเสมือน “เครื่องจักรกล” (Machine) และมองมนุษย์เป็นเพียง “ฟันเฟือง” (Cogs) ที่ขับเคลื่อนเครื่องจักรนั้น โดยความเชื่อหลักของยุคนี้คือ “มีวิธีการทำงานที่ดีที่สุดเพียงวิธีเดียวเท่านั้น” (One Best Way) หากค้นพบวิธีนั้นและบังคับให้ทุกคนทำตาม องค์การจะประสบความสำเร็จ ทฤษฎียุคดั้งเดิมแบ่งออกเป็น 3 แนวคิดหลักที่สำคัญ:
3.1 แนวคิดการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์ (Scientific Management) นำโดย เฟรเดอริก ดับเบิลยู เทย์เลอร์ (Frederick W. Taylor) ซึ่งได้รับการยกย่องว่าเป็น “บิดาแห่งการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์” เทย์เลอร์สังเกตว่าคนงานในโรงงานมักจะทำงานต่ำกว่าความสามารถจริง (เรียกว่า ศัพท์ทางเทคนิคว่า Soldiering) เนื่องจากการขาดมาตรฐานในการทำงานและการจ่ายค่าจ้างที่ไม่จูงใจ เทย์เลอร์จึงเสนอ หลักการ 4 ข้อของการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์ ดังนี้: (1) พัฒนาหลักการทำงานที่เป็นวิทยาศาสตร์: นำการศึกษาเรื่องเวลาและการเคลื่อนไหว (Time and Motion Study) มาใช้จับเวลาและวิเคราะห์ท่าทางการทำงานของคนงาน เพื่อตัดท่าทางที่สูญเปล่าออกและกำหนดเป็น “วิธีมาตรฐาน” ในการทำงาน (2) คัดเลือกและพัฒนาคนงานด้วยหลักวิทยาศาสตร์: เลือกคนงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมกับงานนั้นๆ ที่สุด และนำมาฝึกอบรมให้เชี่ยวชาญในวิธีมาตรฐานที่กำหนดไว้ ไม่ใช่ปล่อยให้เรียนรู้ด้วยตัวเองตามยถากรรม (3) ร่วมมือทำงานอย่างใกล้ชิด: ผู้บริหารและคนงานต้องร่วมมือกัน โดยผู้บริหารทำหน้าที่วางแผนและกำหนดมาตรฐาน ส่วนคนงานมีหน้าที่ลงมือปฏิบัติอย่างเคร่งครัด (4) แบ่งงานและหน้าที่ความรับผิดชอบระหว่างผู้บริหารและคนงาน: แยกงานคิดและวางแผนออกจากงานปฏิบัติอย่างเด็ดขาด (4.1) ระบบค่าตอบแทนจูงใจ (Differential Piece-Rate System): เทย์เลอร์เสนอให้จ่ายค่าจ้างตามชิ้นงานแบบก้าวหน้า ใครทำได้ตามมาตรฐานหรือเกินมาตรฐานจะได้อัตราค่าชิ้นงานที่สูงขึ้นอย่างมาก เพื่อจูงใจมนุษย์ซึ่งเป็น “มนุษย์เศรษฐกิจ” (Economic Man) ที่ขับเคลื่อนด้วยเงินรางวัล (4.2) เพื่อนร่วมแนวคิด: แฟรงก์ และ ลิเลียน กิลเบรธ (Frank and Lillian Gilbreth) ซึ่งพัฒนาการศึกษาการเคลื่อนไหว (Motion Study) โดยใช้กล้องถ่ายภาพเคลื่อนไหวเพื่อวิเคราะห์และลดขั้นตอนการก่ออิฐและการทำงานในโรงงาน ทำให้คนงานเหนื่อยน้อยลงแต่ได้งานมากขึ้น
3.2 แนวคิดการบริหารจัดการองค์กร (Administrative / General Management Theory) ในขณะที่เทย์เลอร์เน้นการปรับปรุงงานในระดับปฏิบัติการ (Shop Floor) อองรี ฟาโยล (Henri Fayol) นักอุตสาหกรรมชาวฝรั่งเศส ได้มองการบริหารจากระดับบนลงล่าง (Top-Down Approach) มุ่งเน้นการจัดการองค์กรในภาพรวม ฟาโยลเสนอว่าหน้าที่ทางการบริหารประกอบด้วย POCCC (ซึ่งต่อมาพัฒนาเป็น Planning, Organizing, Leading, Controlling) และได้เสนอกฎเหล็ก หลักการบริหาร 14 ข้อ (Fayol’s 14 Principles of Management) ที่กลายมาเป็นรากฐานของโครงสร้างองค์กรในปัจจุบัน: (1) การแบ่งงานกันทำ (Division of Work): แบ่งงานตามความเชี่ยวชาญเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ (2) อำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบ (Authority and Responsibility): ผู้บริหารมีสิทธิ์สั่งการ แต่ต้องมาพร้อมกับความรับผิดชอบ (3) ระเบียบวินัย (Discipline): สมาชิกในองค์กรต้องเคารพกฎกติกา (4) การมีผู้บังคับบัญชาเพียงคนเดียว (Unity of Command): ลูกน้องต้องรับคำสั่งจากเจ้านายเพียงคนเดียวเท่านั้นเพื่อป้องกันความสับสน (5) การมีทิศทางเดียวกัน (Unity of Direction): แผนงานที่มีเป้าหมายเดียวกันต้องควบคุมโดยผู้บริหารคนเดียวและใช้แผนเดียว (6) ผลประโยชน์ส่วนรวมเหนือส่วนบุคคล (Subordination of Individual Interests): ผลประโยชน์ขององค์การต้องมาก่อนผลประโยชน์ของตนเอง (7) การให้ผลตอบแทน (Remuneration): การจ่ายค่าจ้างต้องเป็นธรรมและพึงพอใจทั้งสองฝ่าย (8) การรวมอำนาจไว้ที่ส่วนกลาง (Centralization): ระดับการรวมอำนาจหรือกระจายอำนาจต้องเหมาะสมกับสถานการณ์ (9) สายการบังคับบัญชา (Scalar Chain): สายงานสั่งการจากบนลงล่างต้องชัดเจน (แต่ฟาโยลอนุญาตให้มี “สะพานเชื่อมทางลัด” หรือ Gangplank ได้ในกรณีฉุกเฉินเพื่อความรวดเร็ว) (10) ความเป็นระเบียบเรียบร้อย (Order): สิ่งของและคนต้องอยู่ในที่ที่เหมาะสมในเวลาที่ถูกต้อง (Right man in the right job) (11) ความเสมอภาค (Equity): ผู้บริหารต้องปฏิบัติต่อลูกน้องด้วยความเมตตาและยุติธรรม (12) ความมั่นคงในการทำงาน (Stability of Tenure of Personnel): การเข้า-ออกจากงานบ่อยทำให้ประสิทธิภาพลดลง ควรให้คนงานมีความมั่นคง (13) ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ (Initiative): เปิดโอกาสให้พนักงานมีส่วนร่วมในการคิดและดำเนินงานตามแผน (14) ความสามัคคี (Esprit de Corps): สร้างความสามัคคีและทีมเวิร์กในองค์การ
3.3 แนวคิดระบบราชการ (Bureaucracy) พัฒนาโดย แมกซ์ เวเบอร์ (Max Weber) นักสังคมวิทยาชาวเยอรมัน เวเบอร์ไม่ได้มองระบบราชการในแง่ลบเหมือนในปัจจุบัน (ที่หมายถึงความล่าช้าหรือขั้นตอนเยอะ) แต่เขามองว่า ระบบราชการ (Bureaucracy) เป็นรูปแบบโครงสร้างองค์การที่ “สมเหตุสมผลและมีประสิทธิภาพสูงสุด (Rational-Legal Model)” ในการควบคุมมนุษย์จำนวนมาก ไม่ให้เกิดระบบอุปถัมภ์หรือการใช้อารมณ์ส่วนตัวในการบริหาร ลักษณะสำคัญของระบบราชการของเวเบอร์ ประกอบด้วย: • การแบ่งงานตามความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน (Specialization): หน้าที่ระบุไว้ชัดเจน • สายการบังคับบัญชาที่ชัดเจน (Hierarchy of Authority): มีโครงสร้างรูปปิรามิด ชัดเจนว่าใครอยู่ใต้บังคับบัญชาใคร • กฎระเบียบที่เป็นลายลักษณ์อักษร (Formal Rules and Regulations): ทุกอย่างต้องทำตามกฎ เพื่อให้เกิดความสม่ำเสมอและคาดการณ์ผลลัพธ์ได้ • ความไม่เป็นส่วนตัว (Impersonality): การตัดสินใจและปฏิบัติต่อพนักงานหรือบุคคลภายนอกต้องเป็นไปตามเกณฑ์มาตรฐาน ไม่ใช้ความรู้สึกรักชอบส่วนตัว • ความก้าวหน้าตามความสามารถ (Career Orientation): การจ้างงานและการเลื่อนตำแหน่งต้องดูจากคุณสมบัติทางวิชาชีพและผลงาน ไม่ใช่ระบบเส้นสาย
3.4 ข้อจำกัดของทฤษฎียุคดั้งเดิม แม้จะช่วยเพิ่มผลผลิตอย่างมหาศาลในยุคนั้น แต่ทฤษฎียุคดั้งเดิมถูกวิพากษ์วิจารณ์อย่างหนักในเวลาต่อมา เนื่องจาก: (1) มององค์การเป็น ระบบปิด (Closed System) สนใจแต่ปัจจัยภายในโรงงาน โดยละเลยการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอก เช่น คู่แข่ง เทคโนโลยี หรือความต้องการของผู้บริโภค (2) มองมนุษย์ต่ำเกินไป (Mechanistic View) คิดว่ามนุษย์ขยันได้เพราะเงินเท่านั้น ละเลยมิติด้านจิตวิทยา ความรู้สึก ความต้องการทางสังคม และจิตวิญญาณของพนักงาน ส่งผลให้พนักงานเกิดความเครียดและต่อต้านในรูปแบบต่างๆ เช่น การนัดหยุดงาน
ส่วนที่ 4: ทฤษฎีองค์การยุคพฤติกรรมศาสตร์และมนุษยสัมพันธ์ (Human Relations Movement) เพื่อตอบโต้ความแข็งกระด้างของทฤษฎียุคดั้งเดิม ในช่วงปี ค.ศ. 1920-1950 จึงเกิดกระแสมนุษยสัมพันธ์ที่หันมาให้ความสำคัญกับ “คน” ในฐานะสิ่งมีชีวิตที่มีจิตใจ มีอารมณ์ และต้องการการยอมรับในสังคม 4.1 การศึกษาที่ฮอว์ธอร์น (The Hawthorne Studies) จุดเปลี่ยนครั้งสำคัญเกิดขึ้นจากการทดลองที่โรงงานฮอว์ธอร์น (Hawthorne Works) ของบริษัท Western Electric นำโดย เอลตัน เมโย (Elton Mayo) และคณะวิจัยจากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด การทดลองแบ่งออกเป็นหลายระยะ เช่น การทดลองเพิ่ม-ลดแสงสว่างในห้องทำงาน การปรับเวลาพัก และการปรับเปลี่ยนวิธีการจ่ายค่าจ้าง ผลลัพธ์ที่ได้ทำให้คณะนักวิจัยต้องประหลาดใจ เพราะไม่ว่าจะเพิ่มแสงสว่างหรือลดแสงสว่างลงจนเกือบมืด ผลผลิตของคนงานก็ยังคงเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ
ข้อค้นพบสำคัญ (The Hawthorne Effect): • ผลผลิตที่เพิ่มขึ้นไม่ได้เกิดจากปัจจัยทางกายภาพ (แสงสว่าง หรือ เงิน) แต่เกิดจาก “ปัจจัยทางจิตวิทยาและสังคม” เนื่องจากการที่คนงานถูกเลือกเข้าห้องทดลอง ทำให้พวกเขารู้สึกว่าเป็นคนสำคัญและได้รับความเอาใจใส่จากฝ่ายบริหาร • องค์การไม่เป็นทางการ (Informal Organization): ภายในองค์กรใหญ่จะมีกลุ่มย่อยๆ ทางสังคมเกิดขึ้นตามธรรมชาติ ซึ่งกลุ่มเหล่านี้มี “กฎกลุ่มที่ไม่เป็นลายลักษณ์อักษร” คอยควบคุมพฤติกรรมกันเอง เช่น หากใครทำงานเร็วเกินไปจะถูกเพื่อนในกลุ่มแบนหรือล้อเลียน (เรียกว่า Rate Buster)
4.2 ทฤษฎี X และ ทฤษฎี Y ของ แมคเกรเกอร์ (Douglas McGregor) แมคเกรเกอร์เสนอว่า แนวทางการออกแบบโครงสร้างและการบริหารงานของผู้บริหาร ขึ้นอยู่กับ “ข้อสมมติฐานที่ผู้บริหารมีต่อธรรมชาติของมนุษย์” ซึ่งแบ่งออกเป็น 2 ประเภท: • ทฤษฎี X (Theory X): มองคนในแง่ลบ เชื่อว่ามนุษย์เกียจคร้าน ชอบเลี่ยงงาน ไม่มีเบ็ดเสร็จต้องคอยควบคุม สั่งการ และขู่เข็ญด้วยบทลงโทษ ผู้บริหารที่เชื่อทฤษฎีนี้จะเน้นโครงสร้างแบบราชการ ควบคุมอย่างเข้มงวด (สั่งการจากบนลงล่าง) • ทฤษฎี Y (Theory Y): มองคนในแง่บวก เชื่อว่าการทำงานเป็นสิ่งธรรมชาติของมนุษย์ มนุษย์มีความรับผิดชอบ สามารถควบคุมตนเองได้ มีความคิดสร้างสรรค์ และต้องการพัฒนาตนเอง ผู้บริหารที่เชื่อทฤษฎีนี้จะเน้นการกระจายอำนาจ การเปิดโอกาสให้มีส่วนร่วมในการตัดสินใจ และสร้างโครงสร้างองค์กรที่ยืดหยุ่น
ส่วนที่ 5: ทฤษฎีองค์การยุคสมัยใหม่ (Modern Organizational Theory) ทฤษฎีองค์การยุคสมัยใหม่ พัฒนาขึ้นหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 (ช่วงทศวรรษ 1950 เป็นต้นมา) โดยนำแนวคิดทางคณิตศาสตร์ สถิติศาสตร์ และวิทยาศาสตร์คอมพิวเตอร์เข้ามาประยุกต์ใช้ จุดเด่นที่สุดของยุคนี้คือการเปลี่ยนมุมมองต่อองค์การจากระบบปิดมาเป็น “ระบบเปิด” (Open System) และการมององค์การในภาพรวมที่เชื่อมโยงกันอย่างซับซ้อน 5.1 แนวคิดเชิงระบบ (Systems Approach) แนวคิดนี้มองว่าองค์การไม่ใช่แค่โครงสร้างแท่งๆ แต่เป็น “ระบบสิ่งมีชีวิตระบบหนึ่ง” ที่ต้องปฏิสัมพันธ์กับสิ่งแวดล้อมภายนอกตลอดเวลา ประกอบด้วยกระบวนการทำงาน 5 ส่วนหลัก: (1) ปัจจัยนำเข้า (Inputs): ทรัพยากรที่องค์กรดึงมาจากภายนอก เช่น วัตถุดิบ เงินทุน แรงงาน ข้อมูลข่าวสาร เทคโนโลยี (2) กระบวนการแปรสภาพ (Transformation Process): ขั้นตอนการนำปัจจัยนำเข้ามาผ่านกระบวนการผลิต การบริหารจัดการ การบริการ เพื่อเปลี่ยนสภาพให้มีมูลค่าเพิ่มขึ้น (3) ผลผลิต (Outputs): สิ่งที่ได้จากกระบวนการแปรสภาพและส่งออกไปสู่ภายนอก เช่น สินค้า การบริการ กำไร หรือความพึงพอใจของลูกค้า (4) ข้อมูลป้อนกลับ (Feedback): ปฏิกิริยาหรือข้อมูลจากสภาพแวดล้อมภายนอกที่ส่งกลับเข้ามา (เช่น ยอดขายลดลง คำติชมของลูกค้า) เพื่อให้องค์กรนำไปปรับปรุงปัจจัยนำเข้าหรือกระบวนการแปรสภาพ (5) สภาพแวดล้อมภายนอก (Environment): ปัจจัยที่อยู่รอบองค์การ เช่น ลูกค้า คู่แข่ง กฎหมาย นโยบายรัฐบาล เศรษฐกิจ ซึ่งส่งผลกระทบโดยตรงต่อองค์การ แนวคิดเชิงระบบเน้นย้ำเรื่อง “Synergy” (การประสานพลัง): ซึ่งหมายความว่า “ส่วนรวมมีค่ามากกว่าส่วนย่อยรวมกัน” ($1 + 1 > 2$) ทุกแผนกในองค์กร (ฝ่ายผลิต ฝ่ายขาย ฝ่ายบัญชี) ต่างพึ่งพาอาศัยกัน หากแผนกหนึ่งพัง ระบบทั้งหมดจะพังตาม
ส่วนที่ 6: ทฤษฎีองค์การตามสถานการณ์ (Contingency Theory) เมื่อก้าวเข้าสู่ทฤษฎีตามสถานการณ์ (หรือทฤษฎีอุบัติการณ์) นักคิดในยุคนี้ได้ล้มล้างแนวคิด “วิธีที่ดีที่สุดเพียงวิธีเดียว” ของยุคดั้งเดิม โดยหันมาประกาศความเชื่อที่ว่า: “ไม่มีวิธีการบริหารจัดการหรือการจัดโครงสร้างองค์การแบบใดที่ดีที่สุดสำหรับทุกสถานการณ์ (There is no one best way to organize)” วิธีการที่ดีที่สุดคือวิธีที่ “สอดคล้องและเหมาะสมที่สุดกับสถานการณ์และสภาพแวดล้อม” ที่องค์การกำลังเผชิญอยู่ในขณะนั้น นักทฤษฎีหลักในกลุ่มนี้ได้ทำการวิจัยเพื่อพิสูจน์แนวคิดนี้ในหลายมิติ 6.1 งานวิจัยของ เบิร์นส์ และ สตอล์กเกอร์ (Burns and Stalker) ทั้งสองได้ศึกษาบริษัทอุตสาหกรรมหลายแห่งในอังกฤษและพบว่า โครงสร้างองค์การที่เหมาะสมสามารถแบ่งออกเป็น 2 รูปแบบหลัก ขึ้นอยู่กับ “ความนิ่งหรือความผันผวนของสภาพแวดล้อม”: รูปแบบที่ 1 โครงสร้างแบบเครื่องจักรกล (Mechanistic Structure): o ลักษณะ: รวมอำนาจไว้ที่ส่วนกลาง กฎระเบียบเข้มงวด สายงานบังคับบัญชาแนวดิ่งชัดเจน สื่อสารจากบนลงล่าง การแบ่งงานชัดเจนเฉพาะด้าน o สถานการณ์ที่เหมาะสม: ใช้ได้ดีในสภาพแวดล้อมภายนอกที่ “คงที่ คาดการณ์ได้ และไม่มีการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีที่รวดเร็ว” (เช่น โรงงานผลิตปูนซีเมนต์ โรงงานอุตสาหกรรมดั้งเดิม) รูปแบบที่ 2 โครงสร้างแบบสิ่งมีชีวิต (Organic Structure): o ลักษณะ: กระจายอำนาจในการตัดสินใจ ยืดหยุ่นสูง ไม่มีกฎระเบียบที่ตายตัว เน้นการสื่อสารแนวราบและการทำงานเป็นทีม ขอบเขตงานสามารถปรับเปลี่ยนได้ตามปัญหาที่เจอ o Sub-context/สถานการณ์ที่เหมาะสม: ใช้ได้ดีในสภาพแวดล้อมภายนอกที่ “ผันผวน ไม่แน่นอน และเทคโนโลยีเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว” (เช่น บริษัทสตาร์ทอัป บริษัทพัฒนาซอฟต์แวร์ เอเจนซีโฆษณา) 6.2 งานวิจัยของ ลอว์เรนซ์ และ ลอร์ช (Lawrence and Lorch) ศึกษาพบว่า ยิ่งสภาพแวดล้อมภายนอกมีความซับซ้อนและไม่แน่นอนสูงเท่าใด องค์การจำเป็นต้องสร้าง “ความแตกต่างภายใน” (Differentiation) เพื่อให้แต่ละแผนกรับมือกับปัญหาสภาพแวดล้อมเฉพาะด้านของตนได้ดี (เช่น แผนก R&D ต้องมีความยืดหยุ่นสูงเพื่อคิดนวัตกรรม ในขณะที่แผนกผลิตต้องเน้นระบบเครื่องจักรกลเพื่อคุมต้นทุน) อย่างไรก็ตาม ยิ่งองค์กรมีความแตกต่างกันมากเท่าใด ก็ยิ่งต้องมีกลไก “การบูรณาการและการประสานงาน” (Integration) ที่มีประสิทธิภาพสูงขึ้นตามไปด้วยเพื่อไม่ให้แต่ละแผนกแยกย้ายกันไปคนละทิศละทาง 6.3 งานวิจัยของ โจน วูดเวิร์ด (Joan Woodward) วูดเวิร์ดได้ศึกษาความสัมพันธ์ระหว่าง “เทคโนโลยีที่ใช้ในการผลิต” (Production Technology) กับโครงสร้างองค์การ โดยแบ่งเทคโนโลยีออกเป็น 3 ระดับ: (1) การผลิตแบบทีละชิ้นหรือกลุ่มเล็ก (Unit / Small Batch Production): เช่น การตัดชุดแต่งงานตามสั่ง การผลิตเครื่องจักรเฉพาะกิจ เทคโนโลยีแบบนี้เหมาะกับโครงสร้างแบบ Organic ยืดหยุ่นสูง (2) การผลิตแบบทีละมากๆ (Mass / Large Batch Production): เช่น โรงงานประกอบรถยนต์ โรงงานปลากระป๋อง ผลิตสินค้ามาตรฐานจำนวนมาก เทคโนโลยีแบบนี้เหมาะกับโครงสร้างแบบ Mechanistic คุมระบบนิ่งๆ (3) การผลิตแบบกระบวนการต่อเนื่อง (Continuous Process Production): เช่น โรงกลั่นน้ำมัน โรงงานเคมี ที่ระบบทำงานอัตโนมัติตลอด 24 ชั่วโมง วูดเวิร์ดพบว่ากลับไปเหมาะกับโครงสร้างแบบ Organic อีกครั้งในระดับการบริหารจัดการ เพราะต้องการการตัดสินใจที่หน้างานอย่างรวดเร็วเมื่อเกิดปัญหาระบบขัดข้อง
ส่วนที่ 7: การประยุกต์ใช้ในองค์การธุรกิจการค้าสมัยใหม่ (Application in Modern Commerce) จากการไล่เรียงประวัติศาสตร์ทฤษฎีองค์การทั้งหมด เราสามารถนำรากฐานเหล่านี้มาวิเคราะห์และประยุกต์ใช้ในการบริหารจัดการธุรกิจการค้าสมัยใหม่ (เช่น E-Commerce, ธุรกิจค้าปลีกแบบ Omnichannel หรือโมเดลแพลตฟอร์ม) ได้ดังนี้: (1) หมดยุคของการใช้โครงสร้างแบบเดียวทั่วทั้งองค์กร (Ambidextrous Organization): ธุรกิจค้าสมัยใหม่ต้องผสมผสานทฤษฎี โดยส่วนงานที่ต้องการความนิ่งและเสถียรภาพ เช่น ระบบคลังสินค้าและการขนส่ง (Logistics) อาจยังต้องใช้แนวคิดยุคดั้งเดิม (Mechanistic/Scientific Management) เพื่อคุมเวลาและต้นทุนให้ต่ำที่สุด แต่ในส่วนงานการตลาดดิจิทัล พัฒนาแอปพลิเคชัน หรือบริการลูกค้า ต้องใช้โครงสร้างแบบสิ่งมีชีวิต (Organic/Contingency) ที่พร้อมปรับเปลี่ยนตามอัลกอริทึมของแพลตฟอร์มและพฤติกรรมลูกค้าที่เปลี่ยนทุกวัน (2) การมององค์กรเป็นระบบเปิดที่เชื่อมต่อกับ Ecosystem: ธุรกิจการค้าสมัยใหม่ไม่ได้สู้กันเดี่ยวๆ แต่อยู่ได้ด้วย Supply Chain ระบบเปิด (Systems Approach) ปัจจัยนำเข้าไม่ได้มีแค่สินค้า แต่คือ “Data” (ข้อมูลพฤติกรรมลูกค้า) ที่ต้องนำมาแปรสภาพผ่าน AI/Data Analytics เพื่อส่งออกเป็นผลผลิตคือ “Personalized Offering” (การเสนอขายสินค้าที่ตรงใจลูกค้าแต่ละคน) และรับ Feedback เป็นยอดขายและรีวิวแบบ Real-time (3) การลดระดับชั้นและการกระจายอำนาจ: เพื่อให้สอดรับกับสถานการณ์ความไม่แน่นอนสูง (Contingency) องค์การธุรกิจการค้าสมัยใหม่หลายแห่งได้สลายโครงสร้างปิรามิดแบบราชการ (Bureaucracy) ทิ้ง แล้วเปลี่ยนมาเป็นโครงสร้างแบบแบนราบ (Flat Structure) เพื่อให้ทีมงานหน้างานสามารถตัดสินใจแก้ไขปัญหาให้ลูกค้าได้ทันทีโดยไม่ต้องรออนุมัติผ่านสายบังคับบัญชา 7 ชั้นแบบในอดีต
บทสรุป (Conclusion) ทฤษฎีองค์การไม่ได้เกิดขึ้นมาแล้วลบเลือนหายไป แต่เป็นการพัฒนาต่อยอดและเติมเต็มส่วนที่ขาดหายของกันและกัน ทฤษฎียุคดั้งเดิมให้บทเรียนเราเรื่อง “ความมีระเบียบวินัยและประสิทธิภาพของระบบงาน” ทฤษฎียุคพฤติกรรมศาสตร์เตือนใจเราว่า “คนไม่ใช่เครื่องจักรกล แต่ขับเคลื่อนด้วยจิตใจและสังคม” ทฤษฎีสมัยใหม่สอนให้เรามอง “ภาพรวมอย่างเป็นระบบและเปิดรับสิ่งแวดล้อม” และทฤษฎีตามสถานการณ์สรุปให้เราฟังว่า “ความยืดหยุ่นและการปรับตัวให้เข้ากับบริบทคือคีย์สำคัญของการอยู่รอด” สำหรับผู้บริหารในธุรกิจการค้าสมัยใหม่ การเข้าใจรากฐานทฤษฎีเหล่านี้อย่างลึกซึ้ง จะช่วยให้สามารถเลือก “หยิบเครื่องมือและออกแบบโครงสร้างองค์กร” ได้อย่างชาญฉลาดและเหมาะสมที่สุดกับสภาวะตลาดที่มีความผันผวนสูงในปัจจุบัน
คำถามทบทวนท้ายบท (Review Questions) 1. จงอธิบายความแตกต่างระหว่าง ทฤษฎีองค์การ (OT) และ พฤติกรรมองค์การ (OB) พร้อมยกตัวอย่างประเด็นศึกษาของทั้งสองมาพอสังเขป 2. เพราะเหตุใด แนวคิดการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์ของ เทย์เลอร์ (Taylor) จึงถูกวิจารณ์ว่ามองมนุษย์เสมือนเครื่องจักร และในปัจจุบันยังมีงานประเภทใดบ้างที่ยังใช้หลักการนี้อยู่? 3. “The Hawthorne Effect” คืออะไร และส่งผลให้มุมมองของนักบริหารที่มีต่อพนักงานเปลี่ยนไปอย่างไร? 4. หากท่านต้องไปเป็นที่ปรึกษาเพื่อวางโครงสร้างองค์กรให้กับบริษัทสตาร์ทอัป (Startup) ด้าน E-Commerce ท่านจะเลือกใช้โครงสร้างตามแนวคิดของ Burns and Stalker รูปแบบใด เพราะเหตุใด? 5. จงเขียนแผนภาพอธิบาย “แนวคิดเชิงระบบ” (Systems Approach) โดยนำโมเดลนี้ไปจับกับระบบการทำงานของธุรกิจร้านสะดวกซื้อสมัยใหม่
Filter by Group type
Filter by Total Members number
สื่อการสอน วิชา การจัดการองค์การเชิงเศรษฐศาสตร์
สื่อการสอน วิชา การจัดการองค์การเชิงเศรษฐศาสตร์
บทที่ 1
รากฐานและวิวัฒนาการของทฤษฎีองค์การ
(Foundations and Evolution of Organizational Theory)
บทนำ (Introduction)
มนุษย์เป็นสัตว์สังคมที่มีการรวมตัวกันเพื่อทำกิจกรรมอย่างใดอย่างหนึ่งมาตั้งแต่ยุคโบราณ ไม่ว่าจะเป็นการล่าสัตว์ การทำเกษตรกรรม การสร้างสิ่งปลูกสร้างขนาดใหญ่ เช่น พีระมิดในอียิปต์ หรือกำแพงเมืองจีน ทว่าการรวมตัวในยุคอดีตเหล่านั้นยังมิได้มีการศึกษาอย่างเป็นระบบในเชิงวิทยาศาสตร์ จนกระทั่งเกิด “การปฏิวัติอุตสาหกรรม” (Industrial Revolution) ในศตวรรษที่ 18-19 ที่เปลี่ยนระบบการผลิตจากแรงงานมือในครัวเรือนไปสู่ระบบโรงงานขนาดใหญ่ (Factory System) การเปลี่ยนแปลงนี้ทำให้เกิดความจำเป็นเร่งด่วนในการหาวิธีการบริหารจัดการคนจำนวนมาก เครื่องจักร เครื่องมือ และกระบวนการผลิตที่มีความซับซ้อน จึงเป็นจุดเริ่มต้นของ “ทฤษฎีองค์การ” (Organizational Theory) ซึ่งศึกษาเกี่ยวกับโครงสร้าง พฤติกรรม กระบวนการ และพลวัตขององค์การ เพื่อหาแนวทางที่ทำให้องค์การดำเนินงานได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด
ส่วนที่ 1: ความหมายและขอบเขตของทฤษฎีองค์การ
1.1 ความหมายของ “องค์การ” (Organization)
นักวิชาการด้านการบริหารจัดการได้ให้ความหมายของคำว่า “องค์การ” ไว้ในมุมมองที่หลากหลาย แต่อย่างไรก็ตาม สามารถสรุปองค์ประกอบร่วมที่ทำให้สิ่งใดสิ่งหนึ่งมีฐานะเป็นองค์การได้ดังนี้:
องค์การ คือ การรวมตัวกันของบุคคลตั้งแต่ 2 คนขึ้นไป มีการประสานงานกันอย่างมีระบบ (Systematically Coordinated) มีการแบ่งงานกันทำตามหน้าที่ความรับผิดชอบ และมีเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ร่วมกันอย่างชัดเจน (Common Goals) โดยดำเนินกิจกรรมอยู่ภายใต้ขอบเขตที่กำหนดไว้
องค์ประกอบสำคัญขององค์การประกอบด้วย 4 ประการ (The Four Pillars of Organization):
(1) บุคคล (People): องค์การไม่สามารถเกิดขึ้นได้หากไม่มีมนุษย์ บุคคลเป็นผู้ขับเคลื่อนกิจกรรมและใช้ทรัพยากรต่างๆ
(2) เป้าหมายร่วมกัน (Common Goals): เป็นทิศทางที่กำหนดว่าองค์การจะเดินไปทางไหน หากไม่มีเป้าหมาย การรวมตัวของมนุษย์จะเป็นเพียง “กลุ่มคน” (Group) หรือ “ฝูงชน” (Crowd) ไม่ใช่องค์การ
(3) โครงสร้างและการแบ่งงาน (Structure and Division of Labor): มีการกำหนดบทบาท หน้าที่ และสายการบังคับบัญชาว่าใครมีอำนาจสั่งการใคร เพื่อไม่ให้เกิดความสับสนในการทำงาน
(4) กระบวนการประสานงาน (Coordination Process): กลไกที่ทำให้ส่วนงานต่างๆ ที่ถูกแบ่งแยกออกไป สามารถทำงานสอดประสานกันเพื่อมุ่งสู่เป้าหมายเดียวกันได้อย่างราบรื่น
1.2 ความหมายของ “ทฤษฎีองค์การ” (Organizational Theory)
ทฤษฎีองค์การ (Organizational Theory: OT) คือ ชุดของแนวคิด ข้อสมมติฐาน ประพฤติกรรม และหลักการที่อธิบายว่าองค์การเกิดขึ้นมาได้อย่างไร ทำไมองค์การจึงมีโครงสร้างที่แตกต่างกัน องค์การมีปฏิกิริยาตอบสนองต่อสภาพแวดล้อมอย่างไร และทำอย่างไรองค์การจึงจะทำงานได้อย่างมีประสิทธิผล
ความแตกต่างระหว่าง ทฤษฎีองค์การ (OT) และ พฤติกรรมองค์การ (OB):
o พฤติกรรมองค์การ (Organizational Behavior: OB) จะศึกษาในระดับ “จุลภาค” (Micro Level) มุ่งเน้นไปที่พฤติกรรมของปัจเจกบุคคลและกลุ่มคนภายในองค์การ เช่น แรงจูงใจ ภาวะผู้นำ ความขัดแย้งระหว่างบุคคล
o ทฤษฎีองค์การ (OT) จะศึกษาในระดับ “มหภาค” (Macro Level) มององค์การเป็นระบบหนึ่งระบบใด (The Organization as a Unit) มุ่งเน้นศึกษาเรื่องโครงสร้างองค์กร (Structure) การออกแบบ (Design) วัฒนธรรม (Culture) และการปรับตัวเข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอก
ส่วนที่ 2: ภาพรวมวิวัฒนาการของทฤษฎีองค์การ
วิวัฒนาการของทฤษฎีองค์การสามารถแบ่งออกเป็น 3 ยุคใหญ่ๆ ตามกระบวนทัศน์ (Paradigm) และสภาพแวดล้อมในแต่ละช่วงเวลา ดังตารางเปรียบเทียบต่อไปนี้:
ลักษณะเปรียบเทียบ ยุคดั้งเดิม (Classical Theory) ยุคสมัยใหม่ (Modern Theory) ยุคตามสถานการณ์ (Contingency Theory)
ช่วงเวลาหลัก ปลายศตวรรษที่ 19 – ค.ศ. 1930 ค.ศ. 1950 – ค.ศ. 1970 ค.ศ. 1970 – ปัจจุบัน
มุมมองต่อองค์การ ระบบปิด (Closed System) ระบบเปิด (Open System) ระบบเปิด (Open System)
จุดเน้นหลัก โครงสร้าง, ประสิทธิภาพ, ความเป็นเครื่องจักร ระบบรวม, ความสัมพันธ์ระหว่างส่วนย่อย, คณิตศาสตร์ ความยืดหยุ่น, ความสอดคล้องกับสภาพแวดล้อม
มุมมองต่อมนุษย์ มนุษย์เศรษฐกิจ (Economic Man) ทำงานเพื่อเงิน มนุษย์ที่มีความต้องการหลากหลายและซับซ้อน มนุษย์ที่ปรับตัวตามสถานการณ์และสิ่งแวดล้อม
คำตอบที่ดีที่สุด มีวิธีที่ดีที่สุดเพียงวิธีเดียว (One Best Way) ใช้โมเดลระบบและการคำนวณที่สมบูรณ์ ไม่มีวิธีที่ดีที่สุดวิธีเดียว ขึ้นอยู่กับสถานการณ์
ส่วนที่ 3: ทฤษฎีองค์การยุคดั้งเดิม (Classical Organizational Theory)
ทฤษฎียุคดั้งเดิมพัฒนาขึ้นในช่วงการปฏิวัติอุตสาหกรรม มุ่งเน้นไปที่ “ประสิทธิภาพสูงสุดในการทำงาน” (Efficiency) และ “การออกแบบโครงสร้างที่มั่นคงเป็นระเบียบ” มององค์การเสมือน “เครื่องจักรกล” (Machine) และมองมนุษย์เป็นเพียง “ฟันเฟือง” (Cogs) ที่ขับเคลื่อนเครื่องจักรนั้น โดยความเชื่อหลักของยุคนี้คือ “มีวิธีการทำงานที่ดีที่สุดเพียงวิธีเดียวเท่านั้น” (One Best Way) หากค้นพบวิธีนั้นและบังคับให้ทุกคนทำตาม องค์การจะประสบความสำเร็จ
ทฤษฎียุคดั้งเดิมแบ่งออกเป็น 3 แนวคิดหลักที่สำคัญ:
3.1 แนวคิดการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์ (Scientific Management)
นำโดย เฟรเดอริก ดับเบิลยู เทย์เลอร์ (Frederick W. Taylor) ซึ่งได้รับการยกย่องว่าเป็น “บิดาแห่งการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์” เทย์เลอร์สังเกตว่าคนงานในโรงงานมักจะทำงานต่ำกว่าความสามารถจริง (เรียกว่า ศัพท์ทางเทคนิคว่า Soldiering) เนื่องจากการขาดมาตรฐานในการทำงานและการจ่ายค่าจ้างที่ไม่จูงใจ
เทย์เลอร์จึงเสนอ หลักการ 4 ข้อของการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์ ดังนี้:
(1) พัฒนาหลักการทำงานที่เป็นวิทยาศาสตร์: นำการศึกษาเรื่องเวลาและการเคลื่อนไหว (Time and Motion Study) มาใช้จับเวลาและวิเคราะห์ท่าทางการทำงานของคนงาน เพื่อตัดท่าทางที่สูญเปล่าออกและกำหนดเป็น “วิธีมาตรฐาน” ในการทำงาน
(2) คัดเลือกและพัฒนาคนงานด้วยหลักวิทยาศาสตร์: เลือกคนงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมกับงานนั้นๆ ที่สุด และนำมาฝึกอบรมให้เชี่ยวชาญในวิธีมาตรฐานที่กำหนดไว้ ไม่ใช่ปล่อยให้เรียนรู้ด้วยตัวเองตามยถากรรม
(3) ร่วมมือทำงานอย่างใกล้ชิด: ผู้บริหารและคนงานต้องร่วมมือกัน โดยผู้บริหารทำหน้าที่วางแผนและกำหนดมาตรฐาน ส่วนคนงานมีหน้าที่ลงมือปฏิบัติอย่างเคร่งครัด
(4) แบ่งงานและหน้าที่ความรับผิดชอบระหว่างผู้บริหารและคนงาน: แยกงานคิดและวางแผนออกจากงานปฏิบัติอย่างเด็ดขาด
(4.1) ระบบค่าตอบแทนจูงใจ (Differential Piece-Rate System): เทย์เลอร์เสนอให้จ่ายค่าจ้างตามชิ้นงานแบบก้าวหน้า ใครทำได้ตามมาตรฐานหรือเกินมาตรฐานจะได้อัตราค่าชิ้นงานที่สูงขึ้นอย่างมาก เพื่อจูงใจมนุษย์ซึ่งเป็น “มนุษย์เศรษฐกิจ” (Economic Man) ที่ขับเคลื่อนด้วยเงินรางวัล
(4.2) เพื่อนร่วมแนวคิด: แฟรงก์ และ ลิเลียน กิลเบรธ (Frank and Lillian Gilbreth) ซึ่งพัฒนาการศึกษาการเคลื่อนไหว (Motion Study) โดยใช้กล้องถ่ายภาพเคลื่อนไหวเพื่อวิเคราะห์และลดขั้นตอนการก่ออิฐและการทำงานในโรงงาน ทำให้คนงานเหนื่อยน้อยลงแต่ได้งานมากขึ้น
3.2 แนวคิดการบริหารจัดการองค์กร (Administrative / General Management Theory)
ในขณะที่เทย์เลอร์เน้นการปรับปรุงงานในระดับปฏิบัติการ (Shop Floor) อองรี ฟาโยล (Henri Fayol) นักอุตสาหกรรมชาวฝรั่งเศส ได้มองการบริหารจากระดับบนลงล่าง (Top-Down Approach) มุ่งเน้นการจัดการองค์กรในภาพรวม ฟาโยลเสนอว่าหน้าที่ทางการบริหารประกอบด้วย POCCC (ซึ่งต่อมาพัฒนาเป็น Planning, Organizing, Leading, Controlling) และได้เสนอกฎเหล็ก
หลักการบริหาร 14 ข้อ (Fayol’s 14 Principles of Management) ที่กลายมาเป็นรากฐานของโครงสร้างองค์กรในปัจจุบัน:
(1) การแบ่งงานกันทำ (Division of Work): แบ่งงานตามความเชี่ยวชาญเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ
(2) อำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบ (Authority and Responsibility): ผู้บริหารมีสิทธิ์สั่งการ แต่ต้องมาพร้อมกับความรับผิดชอบ
(3) ระเบียบวินัย (Discipline): สมาชิกในองค์กรต้องเคารพกฎกติกา
(4) การมีผู้บังคับบัญชาเพียงคนเดียว (Unity of Command): ลูกน้องต้องรับคำสั่งจากเจ้านายเพียงคนเดียวเท่านั้นเพื่อป้องกันความสับสน
(5) การมีทิศทางเดียวกัน (Unity of Direction): แผนงานที่มีเป้าหมายเดียวกันต้องควบคุมโดยผู้บริหารคนเดียวและใช้แผนเดียว
(6) ผลประโยชน์ส่วนรวมเหนือส่วนบุคคล (Subordination of Individual Interests): ผลประโยชน์ขององค์การต้องมาก่อนผลประโยชน์ของตนเอง
(7) การให้ผลตอบแทน (Remuneration): การจ่ายค่าจ้างต้องเป็นธรรมและพึงพอใจทั้งสองฝ่าย
(8) การรวมอำนาจไว้ที่ส่วนกลาง (Centralization): ระดับการรวมอำนาจหรือกระจายอำนาจต้องเหมาะสมกับสถานการณ์
(9) สายการบังคับบัญชา (Scalar Chain): สายงานสั่งการจากบนลงล่างต้องชัดเจน (แต่ฟาโยลอนุญาตให้มี “สะพานเชื่อมทางลัด” หรือ Gangplank ได้ในกรณีฉุกเฉินเพื่อความรวดเร็ว)
(10) ความเป็นระเบียบเรียบร้อย (Order): สิ่งของและคนต้องอยู่ในที่ที่เหมาะสมในเวลาที่ถูกต้อง (Right man in the right job)
(11) ความเสมอภาค (Equity): ผู้บริหารต้องปฏิบัติต่อลูกน้องด้วยความเมตตาและยุติธรรม
(12) ความมั่นคงในการทำงาน (Stability of Tenure of Personnel): การเข้า-ออกจากงานบ่อยทำให้ประสิทธิภาพลดลง ควรให้คนงานมีความมั่นคง
(13) ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ (Initiative): เปิดโอกาสให้พนักงานมีส่วนร่วมในการคิดและดำเนินงานตามแผน
(14) ความสามัคคี (Esprit de Corps): สร้างความสามัคคีและทีมเวิร์กในองค์การ
3.3 แนวคิดระบบราชการ (Bureaucracy)
พัฒนาโดย แมกซ์ เวเบอร์ (Max Weber) นักสังคมวิทยาชาวเยอรมัน เวเบอร์ไม่ได้มองระบบราชการในแง่ลบเหมือนในปัจจุบัน (ที่หมายถึงความล่าช้าหรือขั้นตอนเยอะ) แต่เขามองว่า ระบบราชการ (Bureaucracy) เป็นรูปแบบโครงสร้างองค์การที่ “สมเหตุสมผลและมีประสิทธิภาพสูงสุด (Rational-Legal Model)” ในการควบคุมมนุษย์จำนวนมาก ไม่ให้เกิดระบบอุปถัมภ์หรือการใช้อารมณ์ส่วนตัวในการบริหาร
ลักษณะสำคัญของระบบราชการของเวเบอร์ ประกอบด้วย:
• การแบ่งงานตามความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน (Specialization): หน้าที่ระบุไว้ชัดเจน
• สายการบังคับบัญชาที่ชัดเจน (Hierarchy of Authority): มีโครงสร้างรูปปิรามิด ชัดเจนว่าใครอยู่ใต้บังคับบัญชาใคร
• กฎระเบียบที่เป็นลายลักษณ์อักษร (Formal Rules and Regulations): ทุกอย่างต้องทำตามกฎ เพื่อให้เกิดความสม่ำเสมอและคาดการณ์ผลลัพธ์ได้
• ความไม่เป็นส่วนตัว (Impersonality): การตัดสินใจและปฏิบัติต่อพนักงานหรือบุคคลภายนอกต้องเป็นไปตามเกณฑ์มาตรฐาน ไม่ใช้ความรู้สึกรักชอบส่วนตัว
• ความก้าวหน้าตามความสามารถ (Career Orientation): การจ้างงานและการเลื่อนตำแหน่งต้องดูจากคุณสมบัติทางวิชาชีพและผลงาน ไม่ใช่ระบบเส้นสาย
3.4 ข้อจำกัดของทฤษฎียุคดั้งเดิม
แม้จะช่วยเพิ่มผลผลิตอย่างมหาศาลในยุคนั้น แต่ทฤษฎียุคดั้งเดิมถูกวิพากษ์วิจารณ์อย่างหนักในเวลาต่อมา เนื่องจาก:
(1) มององค์การเป็น ระบบปิด (Closed System) สนใจแต่ปัจจัยภายในโรงงาน โดยละเลยการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอก เช่น คู่แข่ง เทคโนโลยี หรือความต้องการของผู้บริโภค
(2) มองมนุษย์ต่ำเกินไป (Mechanistic View) คิดว่ามนุษย์ขยันได้เพราะเงินเท่านั้น ละเลยมิติด้านจิตวิทยา ความรู้สึก ความต้องการทางสังคม และจิตวิญญาณของพนักงาน ส่งผลให้พนักงานเกิดความเครียดและต่อต้านในรูปแบบต่างๆ เช่น การนัดหยุดงาน
ส่วนที่ 4: ทฤษฎีองค์การยุคพฤติกรรมศาสตร์และมนุษยสัมพันธ์ (Human Relations Movement)
เพื่อตอบโต้ความแข็งกระด้างของทฤษฎียุคดั้งเดิม ในช่วงปี ค.ศ. 1920-1950 จึงเกิดกระแสมนุษยสัมพันธ์ที่หันมาให้ความสำคัญกับ “คน” ในฐานะสิ่งมีชีวิตที่มีจิตใจ มีอารมณ์ และต้องการการยอมรับในสังคม
4.1 การศึกษาที่ฮอว์ธอร์น (The Hawthorne Studies)
จุดเปลี่ยนครั้งสำคัญเกิดขึ้นจากการทดลองที่โรงงานฮอว์ธอร์น (Hawthorne Works) ของบริษัท Western Electric นำโดย เอลตัน เมโย (Elton Mayo) และคณะวิจัยจากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด
การทดลองแบ่งออกเป็นหลายระยะ เช่น การทดลองเพิ่ม-ลดแสงสว่างในห้องทำงาน การปรับเวลาพัก และการปรับเปลี่ยนวิธีการจ่ายค่าจ้าง ผลลัพธ์ที่ได้ทำให้คณะนักวิจัยต้องประหลาดใจ เพราะไม่ว่าจะเพิ่มแสงสว่างหรือลดแสงสว่างลงจนเกือบมืด ผลผลิตของคนงานก็ยังคงเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ
ข้อค้นพบสำคัญ (The Hawthorne Effect):
• ผลผลิตที่เพิ่มขึ้นไม่ได้เกิดจากปัจจัยทางกายภาพ (แสงสว่าง หรือ เงิน) แต่เกิดจาก “ปัจจัยทางจิตวิทยาและสังคม” เนื่องจากการที่คนงานถูกเลือกเข้าห้องทดลอง ทำให้พวกเขารู้สึกว่าเป็นคนสำคัญและได้รับความเอาใจใส่จากฝ่ายบริหาร
• องค์การไม่เป็นทางการ (Informal Organization): ภายในองค์กรใหญ่จะมีกลุ่มย่อยๆ ทางสังคมเกิดขึ้นตามธรรมชาติ ซึ่งกลุ่มเหล่านี้มี “กฎกลุ่มที่ไม่เป็นลายลักษณ์อักษร” คอยควบคุมพฤติกรรมกันเอง เช่น หากใครทำงานเร็วเกินไปจะถูกเพื่อนในกลุ่มแบนหรือล้อเลียน (เรียกว่า Rate Buster)
4.2 ทฤษฎี X และ ทฤษฎี Y ของ แมคเกรเกอร์ (Douglas McGregor)
แมคเกรเกอร์เสนอว่า แนวทางการออกแบบโครงสร้างและการบริหารงานของผู้บริหาร ขึ้นอยู่กับ “ข้อสมมติฐานที่ผู้บริหารมีต่อธรรมชาติของมนุษย์” ซึ่งแบ่งออกเป็น 2 ประเภท:
• ทฤษฎี X (Theory X): มองคนในแง่ลบ เชื่อว่ามนุษย์เกียจคร้าน ชอบเลี่ยงงาน ไม่มีเบ็ดเสร็จต้องคอยควบคุม สั่งการ และขู่เข็ญด้วยบทลงโทษ ผู้บริหารที่เชื่อทฤษฎีนี้จะเน้นโครงสร้างแบบราชการ ควบคุมอย่างเข้มงวด (สั่งการจากบนลงล่าง)
• ทฤษฎี Y (Theory Y): มองคนในแง่บวก เชื่อว่าการทำงานเป็นสิ่งธรรมชาติของมนุษย์ มนุษย์มีความรับผิดชอบ สามารถควบคุมตนเองได้ มีความคิดสร้างสรรค์ และต้องการพัฒนาตนเอง ผู้บริหารที่เชื่อทฤษฎีนี้จะเน้นการกระจายอำนาจ การเปิดโอกาสให้มีส่วนร่วมในการตัดสินใจ และสร้างโครงสร้างองค์กรที่ยืดหยุ่น
ส่วนที่ 5: ทฤษฎีองค์การยุคสมัยใหม่ (Modern Organizational Theory)
ทฤษฎีองค์การยุคสมัยใหม่ พัฒนาขึ้นหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 (ช่วงทศวรรษ 1950 เป็นต้นมา) โดยนำแนวคิดทางคณิตศาสตร์ สถิติศาสตร์ และวิทยาศาสตร์คอมพิวเตอร์เข้ามาประยุกต์ใช้ จุดเด่นที่สุดของยุคนี้คือการเปลี่ยนมุมมองต่อองค์การจากระบบปิดมาเป็น “ระบบเปิด” (Open System) และการมององค์การในภาพรวมที่เชื่อมโยงกันอย่างซับซ้อน
5.1 แนวคิดเชิงระบบ (Systems Approach)
แนวคิดนี้มองว่าองค์การไม่ใช่แค่โครงสร้างแท่งๆ แต่เป็น “ระบบสิ่งมีชีวิตระบบหนึ่ง” ที่ต้องปฏิสัมพันธ์กับสิ่งแวดล้อมภายนอกตลอดเวลา ประกอบด้วยกระบวนการทำงาน 5 ส่วนหลัก:
(1) ปัจจัยนำเข้า (Inputs): ทรัพยากรที่องค์กรดึงมาจากภายนอก เช่น วัตถุดิบ เงินทุน แรงงาน ข้อมูลข่าวสาร เทคโนโลยี
(2) กระบวนการแปรสภาพ (Transformation Process): ขั้นตอนการนำปัจจัยนำเข้ามาผ่านกระบวนการผลิต การบริหารจัดการ การบริการ เพื่อเปลี่ยนสภาพให้มีมูลค่าเพิ่มขึ้น
(3) ผลผลิต (Outputs): สิ่งที่ได้จากกระบวนการแปรสภาพและส่งออกไปสู่ภายนอก เช่น สินค้า การบริการ กำไร หรือความพึงพอใจของลูกค้า
(4) ข้อมูลป้อนกลับ (Feedback): ปฏิกิริยาหรือข้อมูลจากสภาพแวดล้อมภายนอกที่ส่งกลับเข้ามา (เช่น ยอดขายลดลง คำติชมของลูกค้า) เพื่อให้องค์กรนำไปปรับปรุงปัจจัยนำเข้าหรือกระบวนการแปรสภาพ
(5) สภาพแวดล้อมภายนอก (Environment): ปัจจัยที่อยู่รอบองค์การ เช่น ลูกค้า คู่แข่ง กฎหมาย นโยบายรัฐบาล เศรษฐกิจ ซึ่งส่งผลกระทบโดยตรงต่อองค์การ
แนวคิดเชิงระบบเน้นย้ำเรื่อง “Synergy” (การประสานพลัง): ซึ่งหมายความว่า “ส่วนรวมมีค่ามากกว่าส่วนย่อยรวมกัน” ($1 + 1 > 2$) ทุกแผนกในองค์กร (ฝ่ายผลิต ฝ่ายขาย ฝ่ายบัญชี) ต่างพึ่งพาอาศัยกัน หากแผนกหนึ่งพัง ระบบทั้งหมดจะพังตาม
ส่วนที่ 6: ทฤษฎีองค์การตามสถานการณ์ (Contingency Theory)
เมื่อก้าวเข้าสู่ทฤษฎีตามสถานการณ์ (หรือทฤษฎีอุบัติการณ์) นักคิดในยุคนี้ได้ล้มล้างแนวคิด “วิธีที่ดีที่สุดเพียงวิธีเดียว” ของยุคดั้งเดิม โดยหันมาประกาศความเชื่อที่ว่า:
“ไม่มีวิธีการบริหารจัดการหรือการจัดโครงสร้างองค์การแบบใดที่ดีที่สุดสำหรับทุกสถานการณ์ (There is no one best way to organize)” วิธีการที่ดีที่สุดคือวิธีที่ “สอดคล้องและเหมาะสมที่สุดกับสถานการณ์และสภาพแวดล้อม” ที่องค์การกำลังเผชิญอยู่ในขณะนั้น
นักทฤษฎีหลักในกลุ่มนี้ได้ทำการวิจัยเพื่อพิสูจน์แนวคิดนี้ในหลายมิติ
6.1 งานวิจัยของ เบิร์นส์ และ สตอล์กเกอร์ (Burns and Stalker)
ทั้งสองได้ศึกษาบริษัทอุตสาหกรรมหลายแห่งในอังกฤษและพบว่า โครงสร้างองค์การที่เหมาะสมสามารถแบ่งออกเป็น 2 รูปแบบหลัก ขึ้นอยู่กับ “ความนิ่งหรือความผันผวนของสภาพแวดล้อม”:
รูปแบบที่ 1 โครงสร้างแบบเครื่องจักรกล (Mechanistic Structure):
o ลักษณะ: รวมอำนาจไว้ที่ส่วนกลาง กฎระเบียบเข้มงวด สายงานบังคับบัญชาแนวดิ่งชัดเจน สื่อสารจากบนลงล่าง การแบ่งงานชัดเจนเฉพาะด้าน
o สถานการณ์ที่เหมาะสม: ใช้ได้ดีในสภาพแวดล้อมภายนอกที่ “คงที่ คาดการณ์ได้ และไม่มีการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีที่รวดเร็ว” (เช่น โรงงานผลิตปูนซีเมนต์ โรงงานอุตสาหกรรมดั้งเดิม)
รูปแบบที่ 2 โครงสร้างแบบสิ่งมีชีวิต (Organic Structure):
o ลักษณะ: กระจายอำนาจในการตัดสินใจ ยืดหยุ่นสูง ไม่มีกฎระเบียบที่ตายตัว เน้นการสื่อสารแนวราบและการทำงานเป็นทีม ขอบเขตงานสามารถปรับเปลี่ยนได้ตามปัญหาที่เจอ
o Sub-context/สถานการณ์ที่เหมาะสม: ใช้ได้ดีในสภาพแวดล้อมภายนอกที่ “ผันผวน ไม่แน่นอน และเทคโนโลยีเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว” (เช่น บริษัทสตาร์ทอัป บริษัทพัฒนาซอฟต์แวร์ เอเจนซีโฆษณา)
6.2 งานวิจัยของ ลอว์เรนซ์ และ ลอร์ช (Lawrence and Lorch)
ศึกษาพบว่า ยิ่งสภาพแวดล้อมภายนอกมีความซับซ้อนและไม่แน่นอนสูงเท่าใด องค์การจำเป็นต้องสร้าง “ความแตกต่างภายใน” (Differentiation) เพื่อให้แต่ละแผนกรับมือกับปัญหาสภาพแวดล้อมเฉพาะด้านของตนได้ดี (เช่น แผนก R&D ต้องมีความยืดหยุ่นสูงเพื่อคิดนวัตกรรม ในขณะที่แผนกผลิตต้องเน้นระบบเครื่องจักรกลเพื่อคุมต้นทุน)
อย่างไรก็ตาม ยิ่งองค์กรมีความแตกต่างกันมากเท่าใด ก็ยิ่งต้องมีกลไก “การบูรณาการและการประสานงาน” (Integration) ที่มีประสิทธิภาพสูงขึ้นตามไปด้วยเพื่อไม่ให้แต่ละแผนกแยกย้ายกันไปคนละทิศละทาง
6.3 งานวิจัยของ โจน วูดเวิร์ด (Joan Woodward)
วูดเวิร์ดได้ศึกษาความสัมพันธ์ระหว่าง “เทคโนโลยีที่ใช้ในการผลิต” (Production Technology) กับโครงสร้างองค์การ โดยแบ่งเทคโนโลยีออกเป็น 3 ระดับ:
(1) การผลิตแบบทีละชิ้นหรือกลุ่มเล็ก (Unit / Small Batch Production): เช่น การตัดชุดแต่งงานตามสั่ง การผลิตเครื่องจักรเฉพาะกิจ เทคโนโลยีแบบนี้เหมาะกับโครงสร้างแบบ Organic ยืดหยุ่นสูง
(2) การผลิตแบบทีละมากๆ (Mass / Large Batch Production): เช่น โรงงานประกอบรถยนต์ โรงงานปลากระป๋อง ผลิตสินค้ามาตรฐานจำนวนมาก เทคโนโลยีแบบนี้เหมาะกับโครงสร้างแบบ Mechanistic คุมระบบนิ่งๆ
(3) การผลิตแบบกระบวนการต่อเนื่อง (Continuous Process Production): เช่น โรงกลั่นน้ำมัน โรงงานเคมี ที่ระบบทำงานอัตโนมัติตลอด 24 ชั่วโมง วูดเวิร์ดพบว่ากลับไปเหมาะกับโครงสร้างแบบ Organic อีกครั้งในระดับการบริหารจัดการ เพราะต้องการการตัดสินใจที่หน้างานอย่างรวดเร็วเมื่อเกิดปัญหาระบบขัดข้อง
ส่วนที่ 7: การประยุกต์ใช้ในองค์การธุรกิจการค้าสมัยใหม่ (Application in Modern Commerce)
จากการไล่เรียงประวัติศาสตร์ทฤษฎีองค์การทั้งหมด เราสามารถนำรากฐานเหล่านี้มาวิเคราะห์และประยุกต์ใช้ในการบริหารจัดการธุรกิจการค้าสมัยใหม่ (เช่น E-Commerce, ธุรกิจค้าปลีกแบบ Omnichannel หรือโมเดลแพลตฟอร์ม) ได้ดังนี้:
(1) หมดยุคของการใช้โครงสร้างแบบเดียวทั่วทั้งองค์กร (Ambidextrous Organization): ธุรกิจค้าสมัยใหม่ต้องผสมผสานทฤษฎี โดยส่วนงานที่ต้องการความนิ่งและเสถียรภาพ เช่น ระบบคลังสินค้าและการขนส่ง (Logistics) อาจยังต้องใช้แนวคิดยุคดั้งเดิม (Mechanistic/Scientific Management) เพื่อคุมเวลาและต้นทุนให้ต่ำที่สุด แต่ในส่วนงานการตลาดดิจิทัล พัฒนาแอปพลิเคชัน หรือบริการลูกค้า ต้องใช้โครงสร้างแบบสิ่งมีชีวิต (Organic/Contingency) ที่พร้อมปรับเปลี่ยนตามอัลกอริทึมของแพลตฟอร์มและพฤติกรรมลูกค้าที่เปลี่ยนทุกวัน
(2) การมององค์กรเป็นระบบเปิดที่เชื่อมต่อกับ Ecosystem: ธุรกิจการค้าสมัยใหม่ไม่ได้สู้กันเดี่ยวๆ แต่อยู่ได้ด้วย Supply Chain ระบบเปิด (Systems Approach) ปัจจัยนำเข้าไม่ได้มีแค่สินค้า แต่คือ “Data” (ข้อมูลพฤติกรรมลูกค้า) ที่ต้องนำมาแปรสภาพผ่าน AI/Data Analytics เพื่อส่งออกเป็นผลผลิตคือ “Personalized Offering” (การเสนอขายสินค้าที่ตรงใจลูกค้าแต่ละคน) และรับ Feedback เป็นยอดขายและรีวิวแบบ Real-time
(3) การลดระดับชั้นและการกระจายอำนาจ: เพื่อให้สอดรับกับสถานการณ์ความไม่แน่นอนสูง (Contingency) องค์การธุรกิจการค้าสมัยใหม่หลายแห่งได้สลายโครงสร้างปิรามิดแบบราชการ (Bureaucracy) ทิ้ง แล้วเปลี่ยนมาเป็นโครงสร้างแบบแบนราบ (Flat Structure) เพื่อให้ทีมงานหน้างานสามารถตัดสินใจแก้ไขปัญหาให้ลูกค้าได้ทันทีโดยไม่ต้องรออนุมัติผ่านสายบังคับบัญชา 7 ชั้นแบบในอดีต
บทสรุป (Conclusion)
ทฤษฎีองค์การไม่ได้เกิดขึ้นมาแล้วลบเลือนหายไป แต่เป็นการพัฒนาต่อยอดและเติมเต็มส่วนที่ขาดหายของกันและกัน ทฤษฎียุคดั้งเดิมให้บทเรียนเราเรื่อง “ความมีระเบียบวินัยและประสิทธิภาพของระบบงาน” ทฤษฎียุคพฤติกรรมศาสตร์เตือนใจเราว่า “คนไม่ใช่เครื่องจักรกล แต่ขับเคลื่อนด้วยจิตใจและสังคม” ทฤษฎีสมัยใหม่สอนให้เรามอง “ภาพรวมอย่างเป็นระบบและเปิดรับสิ่งแวดล้อม” และทฤษฎีตามสถานการณ์สรุปให้เราฟังว่า “ความยืดหยุ่นและการปรับตัวให้เข้ากับบริบทคือคีย์สำคัญของการอยู่รอด”
สำหรับผู้บริหารในธุรกิจการค้าสมัยใหม่ การเข้าใจรากฐานทฤษฎีเหล่านี้อย่างลึกซึ้ง จะช่วยให้สามารถเลือก “หยิบเครื่องมือและออกแบบโครงสร้างองค์กร” ได้อย่างชาญฉลาดและเหมาะสมที่สุดกับสภาวะตลาดที่มีความผันผวนสูงในปัจจุบัน
คำถามทบทวนท้ายบท (Review Questions)
1. จงอธิบายความแตกต่างระหว่าง ทฤษฎีองค์การ (OT) และ พฤติกรรมองค์การ (OB) พร้อมยกตัวอย่างประเด็นศึกษาของทั้งสองมาพอสังเขป
2. เพราะเหตุใด แนวคิดการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์ของ เทย์เลอร์ (Taylor) จึงถูกวิจารณ์ว่ามองมนุษย์เสมือนเครื่องจักร และในปัจจุบันยังมีงานประเภทใดบ้างที่ยังใช้หลักการนี้อยู่?
3. “The Hawthorne Effect” คืออะไร และส่งผลให้มุมมองของนักบริหารที่มีต่อพนักงานเปลี่ยนไปอย่างไร?
4. หากท่านต้องไปเป็นที่ปรึกษาเพื่อวางโครงสร้างองค์กรให้กับบริษัทสตาร์ทอัป (Startup) ด้าน E-Commerce ท่านจะเลือกใช้โครงสร้างตามแนวคิดของ Burns and Stalker รูปแบบใด เพราะเหตุใด?
5. จงเขียนแผนภาพอธิบาย “แนวคิดเชิงระบบ” (Systems Approach) โดยนำโมเดลนี้ไปจับกับระบบการทำงานของธุรกิจร้านสะดวกซื้อสมัยใหม่